一つの枠組みしか持たない助言者は、それぞれ本物の価値を出します。ただし誰も完結した仕事をしません。統合する負担は、最後に経営者へ戻ってきます。
四つの職能はいずれも実在する価値を持ちます。問題は、欠けている視点が見えないことです。
フラクショナルCFOは管理会計を整えます。ただし、その数字がどの程度の証拠に支えられているかという問いは立てません。検証されていない数字の上に構築された予測は、精緻であるほど危険です。
コンサルタントは構造を与えます。ただし提案で終わります。米国子会社に必要なのは、月次を実際に締める人間であって、締め方を書いた資料ではありません。
監査人は何が間違いうるかを見ます。ただし、その会社が儲かる仕組みになっているかは職責の外です。統制が完璧でも事業が成立しなければ意味がありません。
仕組みは作った時点が品質の最高到達点で、あとは劣化します。改善の回路を埋め込まない限り、二年後には誰も使っていない手順書になります。
順番に適用するのではありません。一つの判断に対して、四つの問いが同時に立ちます。
すべての会社に同じ順序で同じことをするわけではありません。今どの段階にいるかで、優先順位は変わります。
現状の会計処理、システム、統制を読み取ります。何が壊れているかではなく、何が存在していないかを特定する工程です。
勘定科目体系、締めの手順、内部統制、ダッシュボード。毎月回る仕組みをここで作ります。
意思決定に使える管理会計へ。部門別採算、KPI、本社報告の自動化。
所要日数の短縮、属人性の排除、担当交代に耐える文書化。
